做经营分析，只会同比环比，怎么办！

所谓策略，就是业务开展的前后顺序，轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度，就不是这么头疼医头，脚疼医脚地把每一个产品的涨跌列出来。

很多做经营分析的同学，总觉得自己就是个无脑的“同比、环比、目标达成比”机器，除了列KPI数据加一堆同比环比，就不知道咋下结论了。今天系统分享下，经营分析如何落地见效。

(资料图片)

数据到落地，需要几步

首先要清晰一点：经营分析是面向管理层报告的，推动基层落地的工具。因此经营分析本身并不直接输出一个操作级方案“诸如坐飞机空投命令：你要把机枪往前再挪100米”之类。

既然是管理层看得报告，就得解决管理上的疑惑：

用哪些策略来实现目标？需要调配多少资源？执行是否到位？执行结果是否满意?

相应的，输出的建议，也是管理级的：

是否需要调整策略？是否需要增加/调配资源？是否需要督促执行？

这样才能起到支持管理层决策，推动目标实现的目的。

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而很多经营分报告，从第一步就出了问题：没有量化反馈经营策略，只是单纯罗列了KPI指标的同比、环比、目标达成率。然后就开始：A产品销售差3%达标，建议搞高……这种东西当然没法落地，也没法推动业务。量化策略，是深入分析，推动落地见效的第一步。

从量化策略开始

所谓策略，就是业务开展的前后顺序，轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度，就不是这么头疼医头，脚疼医脚地把每一个产品的涨跌列出来。

而是先问：

这一堆产品里，哪个系列是主力，哪个是搭配？主力产品里，哪个负责引流，哪个负责利润？搭配产品，要和主力有多大比例交叉购买？新产品是主要发力点，还是旧品的补充？

这些加在一起，才是“产品策略”。

而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看这些组合型判断，是否策略奏效：

按当前组合下，是否业绩/利润能达标当前组合下，每个产品是否发挥了应有作用部分产品的波动，是否影响到了整体结构

如下图所示，有可能定了策略是：新品引导，爆款突破。结果发现新品没有达成预期效果，这就是整体策略失效，这个时候纠结其他商品涨跌是次要的，核心问题是怎么赶紧把新品扶起来，或者再换个新品扛线。

如果不解决策略失效问题，反而分散力量去纠结每一个子产品，那最后经营效果一定不会好。台柱子都塌了，修补瓦片有啥用。

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分析策略落地

注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行动计划和资源支持。比如主策略是：“推出3款新品作为爆款产品，支持业绩增长”。

那么相应的配套工作有以下这些：

宣传工作：新品上市宣传计划促销工作：新品上市推广活动产品研发：新品功能有竞争力产品研发：新品毛利空间足够销售工作：新品铺货、话术培训管理工作：目标分解、进度监督

每一项工作都要人员、资金支持。因此相应的费用必须留足，整体的营销、推广费用占比要达到一定比例（可参考历史上爆款投入水平）。这样才是一个完整策略。

这些配套工作和资源支持，是经营分析监控策略落地情况，解读策略问题的重要抓手。当分析策略落地情况的时候，要一条条看：

资源预留是否充足工作计划是否按时完成关键资源投入项（比如促销、铺货、销售奖金）是否到位资源使用进度 VS 目标达成进度

有了这些信息，才好结合KPI数据，解读：到底是啥原因，导致策略没有实现。注意，这些原因不再是简单的“A公司进度差1%，所以要搞高”而是可以落实到具体部门负责人和部门工作，因此落地性更高（如下图）。

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注意，经营分析和运营、消费分析的差异，主要体现在分析颗粒度。具体职能（推广、运营、销售、商品）会看更细颗粒度的结果，比如推广部门一共发了30个链接，他们会看每一个链接的转化率，会分析不同素材差异。

经营分析部门不会一上来就看这些细，而是关心下述问题，从整体上，看推广工作进度：

一共有多少推广（30个）最早、最晚什么时候开始？总投放预算多少？计划转化多少？实际预算花了没有，实际转化了多少？

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除非推广做得特别烂，经营分析才会往下看30个里到底是集体烂，还是部分烂。即使看到了30个里有几个烂掉了，也不会再细化考虑：要不要改个文案啥的，而是判断：是否值得继续追加，是否考虑业务换人/换方法。

颗粒度的把握是很重要的，很多人一提到要关注数据背后的业务，就一头扎进细节出不来了，这样反而会扰乱了自己的判断。

多种策略类型

除了产品策略，还有没有其他策略？当然有！

首先，公司是扩张，维持，还是收缩，就是最大的策略差异。扩张型策略下，一般在人（客户）货（产品）场（渠道）中选择一个做发力点。

上边我们介绍的都是产品策略，客户策略，一般会根据客户画像，区分出核心客户、边缘客户，然后围绕核心客户的需求配置产品，选择推广渠道（如下图）。

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如果是渠道策略，线下一般是新建门店/大卖场铺货策略，线上一般是加大短视频、网站、搜索、公众号等渠道广告投放，然后考核各个渠道的投放效果与转化率（如下图）。

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维持/收缩策略下，则会按人、货、场的逻辑，优先看如何淘汰落后产能，淘汰低利润产品/低效率渠道/低回报客群（当然也会裁剪低效率部门，这是后话）当然，缩减也不是简单的谁低了砍谁，特别是用户/渠道，过快的放弃，会导致口碑、服务的崩塌，从而引发连锁效应，这个话题以后再详细分享。

没有策略，咋办！

然而，有些同学会说：老师，我公司没见到啥策略呀！咋办！

这就得分情况了。有些情况是，公司其实有策略，但是做经营分析的同学每天就忙着写ppt，两耳不闻窗外事，结果啥都不知道，这种时候就得加强沟通。名字叫“经营分析”，连企业到底咋经营的都不知道，还咋分析法？

另一种情况是，公司真的就没策略。比如产品，完全没规划，想到哪款上哪款，这时候该咋办呢？注意！即使公司认为自己的产品样样都是精品，消费者也不会这么认为（实际上，越是经营成功的公司，越是集中力量出爆款）。

因此产品的表现一定会参差不齐：

每个产品都平均发力，一定推广效果有好有坏坏的产品再追加资源，表现也不会比好产品更强同一个价格段，类似功能的产品，就是会相互争抢客户缺少低价的引流产品，总销量就是上不去，交叉购买率就是不行……

这些问题都是显而易见的，只要我们自己对业务有了解，就能利用数据充分暴露问题，把工作引向正轨。如果这家公司真的很没水平，也可以把这些分析经验带到下个公司。总之，做经营分析，不联系业务情况，不量化业务策略，一定是落地不了的，这一点切记切记。

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