辅导IT专业人员担任领导职务

识别未来的IT领导者对于确保组织的长期健康发展至关重要。但要培养他们，你必须超越教学，成为领导力成长的教练。

当你在职业生涯中一直在掌握复杂的技术时，进入领导岗位可能不是你梦想清单的头一项。作为一名CIO，你已经完成了这个转变。但是，你如何为团队中的其他人做好准备，迎接下一步职业发展？

(资料图)

这是所有IT职业中最具挑战性的步骤之一。它要求你在明知答案时多些踌躇，让别人去做哪怕犯错，并说服那些花了几十年时间达到技术技能顶点的人不再依赖技术，转而接受那些可能很不容易获得的软技能。

不过，这是必要的。因为如果你不做前期工作，让你的团队做好掌舵人的准备，那么当你想升职或离职的时候，就没有人可以填补这些职位。

我为此采访了几位IT高管和领导力教练，向他们咨询培养团队中的领导者的方法。以下是他们的建议。

01｜不做老师做教练

你确实可以教别人编码，管理金钱，以及完成作为一个管理者的任务，但教学是有限的。要培养一位领导者，你必须辅导他们成为一个能够独立做出决定、善于沟通、有战略规划的人。但从教师到教练的转变同样颇具挑战。

Andrey Ivashin是Dyninno集团的CIO，他解释说：“我的职业生涯是从工程师开始的和开发人员开始的。当业务开始增长时，我是办公室里最聪明的人。我知道一切，每一项技术和所有诸如此类的事。”由于他的知识，他成为新员工的负责人。

虽然Ivashin认为自己“会教他们，分享自己的知识”，但是他最终意识到，仅仅教学根本不够，因为“我成了一个瓶颈。当时他们只能学到我懂的。”

这是一个提示，而且我采访的每个人都说，如果你希望培养领导人，这确实是一个重要的提示。

Ivashin于是从教学转向了教练。即使他知道答案，他也会引导他的团队自己去寻找答案。他说：“我通过提出问题来磨练大家，而不是给他们答案。我可能会把他们推向正确的方向。”

要使人们成为领导者，指导他们学会如何自己发现答案并做出决定至关重要。

02｜选择合适的人员

PathWise.io的创始人J.R.Lowry说：“在将技术专家过渡到管理层方面，我可以给出的最大建议是确保你为这个角色选择合适的人。最好的技术专家不一定是最好的管理者。他们中的一些人并不想做管理。”

如果这些人像Ivashin一样是 “办公室里最聪明的人”，这当然很好。但是他们也应该想做这个角色，能够获得必要的软技能，并且能够接受学习那些对他们来说可能难以掌握的技能的任务。

OnTrac Coach首席执行官兼创始人Gary Mitchell表示：“这些人可能都很聪明，可是同时也非常偏重左脑功能。他们的性格类型、教育、培训和工作经验都强化了左脑功能，但并不支持右脑功能的创造力、同理心、情商等等。可是，这些右脑功能是领导力所需的软技能。”

如果你的团队中有人在竞争领导职位，那么首先要回答的问题就是为什么。

Stretto的首席技术官George Tsounis问道:“为什么这个人想进入管理层？作为一个领导者，你必须探究这个问题 并非每个人都是出于正确的理由想要这样做。事实上，他们可能根本不想要它。他们可能只是觉得为他们应该想要它。有时人们认为，领导是获得头衔和声望的唯一途径说。但这不是你青睐的动机。你想要的是一个这样的人：成为一名仆人领导，培养帮助人们成长的热情。”

你应该寻找的是这样一些喜欢培养别人的人。他们愿意承担导师的角色，并努力使新员工或初级员工的道路更容易。

Cengage圣智集团首席技术官、Infosec研究所总经理Jim Chilton表示：“我的第一个测试是确保他们对培训和培养他人有兴趣和热情。如果他们不愿这样做，团队管理将永远是一件苦差事，甚至是一种不便。”

不过，你可能不会有太多候选人。一个IT团队往往是由许多内向的和在逻辑、分析能力上下功夫的人组成的，那些渴望沟通和领导的人可能很少。HuWork的执行教练Bonnie Davis表示：“我认为，不想做这件事的人与想做的人相比，这一比例虽然可能不至高达80/20%。但很可能接近60/40%。”

03｜明确职业道路

OnTrac教练公司的Mitchell说：“”如果你试图强迫某人成为领导者，那只能是乱做一团。你会失去他们，因为他们会讨厌做管理。你还可能会失去其他人，因为他们对自己正在做的也不擅长。”

避免这个代价高昂的问题，向每个人明确表示，做管理并不是唯一的晋升途径。

Codibility的人才招募高级主管Jeremy Schmidt表示：“对于希望过渡到管理层的工程师来说，成为更好的教练的第一步是为工程技术和管理领域提供明确定义的职业路径。很多时候，开发人员觉得，他们能够体验到进步的唯一途径就是进入管理层。一旦进入管理层，他们就会意识到他们其实还是更喜欢动手的技术角色。”

培养一个领导者对你个人来说是成本非常高，因为它占用了你大量的时间和精力，而且对公司来说同样代价不菲。可糟糕的或不情愿的领导会造成更大的伤害。

Schmidt说：“为了更好地支持你的工程师并避免这些问题，领导者需要能够清楚地阐明成为一个成功的工程经理与留在技术轨道上所需的不同能力。”

如果在你的组织中晋升的唯一途径是寻求一个管理角色，请重新考虑。你可能必须为人们定义新的可以晋升的角色。

首席技术官Tsounis表示：“我一直以来采取的做法是建立平行职位，比如技术专家和领导岗位。我明确表示，技术专家和董事一样重要。他们得到同样的薪酬和奖金。当然，这首先是公司需要什么。但接下来是这个人的热情。因为如果他们对这件事不感兴趣，只是为了头衔、声望或其他什么而这样做，那是不合适的。”

04｜先问后说的教练方法

Mitchell认为，一旦你确定了你的人选，你的教练战略的第一步就是做一次公开对话，主要是为了实现两个目标。可以。他表示说：“你可以说，‘我在你身上发现了一些品质和能力，想知道你是否有兴趣进一步锻炼领导力。’从这次谈话中，你首先要确认是意愿。第二是达成一致同意他们具备一定的技能，但需要改进。换句话说，他们是否可以接受指导？”

他们对这个想法可能并不兴奋。在这种情况下，Davis说：“首先承认这是一个重大的转变。这很令人激动，但可能很难。”

然后实践Davis所说的 “先问后说”的教练方法。“问问他们这有什么令人兴奋的地方。然后再问问有没有什么令人心生畏惧。”而且，由于教练的核心技能是倾听，所以“给他们时间和空间来回答，听他们怎么说。”

他们可能不想放弃他们擅长的东西转而去学习另外一些困难的东西。他们可能会嫉妒那些能够持续对掌握技术能力的团队成员。他们可能担心别人不够好，无法完成他们自己一直在做的工作。同时，他们可能还没有看到承担领导角色的好处。

在“讲述”的部分，指出他们将对公司的更大问题产生影响、管理层在团队中的重要作用、帮助人们取得更进一步的职业成长为乐趣，而且这他们可以决策层占据一席之地。

Davis说：“最终，他们会开始探索新的领域，并看到他们带来的影响的好处，享受战略视角，做出更重大的决策，并与高级领导人建立联系。”

05｜错误是老师

错误是学习的一部分。它们也是做出高层决策的关键。帮助你的这些潜在领导者可以放心大胆地做出决定，这是指导他们进入角色的一个重要部分。

Tsounis说：“我告诉管理人员，他们必须做出决定。这是工作的一部分。”但他也明确指出，每个人都有做出错误决定的时候。他说：“我告诉他们，‘如果你10个决定中有9个是正确的，你就非常成功了。你是堪称最出色的管理者。他们必须对他们可能会失败的事实感到安慰。”

Ivashin也同意这一点。他说：“所有的决定都有优点和缺点。这是个风险的问题。这在多大程度上可能会出现问题？当人们理解了这一点，就可以让他们更放松地去做决定。他们不害怕犯错，因为无论如何，他们总会出错。问题不过是错误的大小而已。”

从错误和错误决策中吸取教训也很重要

Tsounis说：“一次失败意味着一个学习机会。认真对待它，并对它进行反思。”

06｜帮助他们培养软技能

与我交谈的每个人都告诉我，技术专家往往在软技能方面比较弱。他们已经建立了自己的逻辑、分析和解决问题的能力，但却没有花同样的时间来加强领导所需的软技能。他们可能很容易忽视自己的情商而偏向于智商。好消息是，这些人知道如何学习，沟通和同理心是可以学习的。

Chilton说：“首席技术官们应该鼓励他们未来的领导者不要低估沟通的力量。重要的是，所有技术领导人都要认识到他们工作的一个关键组成部分是向技术人员解释业务，并向业务人员解释技术。领导者是这种对话的中间人，频繁、清晰、简洁的沟通是他们成功的关键工具。”

不过，不要低估这一挑战。迄今为止你的新领导并没学过如何带领一个团队。即使对一个高情商的人来说，带领一个团队也是一种挑战。

Lowry指出：“他们领导的团队可能与销售或客户服务团队不同。技术专家更可能是内向的。他们可能是神经质的。管理者需要能够与许多不同类型的人很好地合作，包括那些可能以不同方式学习的人，可能以不同方式看待人际关系的人，以及可能更难说服他们沟通自己的想法的人。这就要求管理者特别注重了解是什么让他或她的团队心动。”

07｜利用外部资源

学习一项复杂的技能最好由一名以上的辅导员完成。引入领导力教练或鼓励你的领导参加领导力课程或研讨会，可以为团队带来你可能没有时间或知识来传达的技能。领导力教练也是一个安全的地方，可以让你的员工承认他们可能不愿与老板分享的恐惧或问题。

Tsounis说：“我认为混合的方法是最理想的。在对你的新领导进行领导力实践任务指导的同时，也鼓励他们报名参加管理和领导力学习课程，或者利用领导力教练来努力掌握更具挑战性的沟通技巧。我在Rice大学参加了一个领导力课程。领导力超出了我的能力所及，所以我去了那里，学到了很多概念。这些课程确实有帮助。”

沃顿商学院、伯克利大学和其他高校有很课程。这些课程可能非常昂贵，但是，正如Tsounis指出的，这些是你未来的领导者。他说：“计算一下，让这个人通过这个项目，与他们的专业工作并行。”

即便对于新任管理层，物色一位领导力教练也会有帮助。Skillsoft公司领导力与业务组合高级副总裁兼总经理Rashim Mogha表示：“教练通常只会面向少数人。但随着领导者了解到在全公司范围内扩大教练的重要性，这种心态开始发生变化。”

Davis本人就是一名领导力教练。他说：“接受外部教练辅导的最佳时机是职业生涯的过渡期。人们认为高管教练只针对高管级别的人，但在你职业生涯的早期，它可能同样非常有价值。”

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